| Abstract |
Ir zināmas daudzas un dažādas uzņēmējdarbības attīstības stratēģijas un katrai no tām ir savi plusi un mīnusi. Uzņēmums var arī pielietot dažādas attīstības jeb izaugsmes stratēģijas dažādos laika periodos, pieskaņojot tās attiecīgajai situācijai. Nevienmēr vienas nozares uzņēmumiem vajadzētu izvēlēties vienādu attīstības stratēģiju. Gluži pretēji - katram uzņēmumam ir jāattīsta sava izaugsmes stratēģija ņemot vērā tās īpatnības, vidi un pieejamos resursus.
Lai saprastu kādā virzienā vēlams attīstīties ir nepieciešams saprast tirgus specifiku, patērētāju vēlmes un tehnoloģiju attīstības virzienu. Tāpat, nepieciešams apzināties uzņēmumam pieejamos resursus un tā stiprās un vājās puses. Tikai tad iespējams izvēlēties pareizo izaugsmes virzienu un stratēģiju kā arī izvēlēties līdekļus tā veiksmīgai sasniegšanai.
Maģistra darba izstrādāšana balstās uz konkrēta uzņēmuma attīstības stratēģiju iespēju izpēti. Maģistra darba objekts ir kokapstrādes uzņēmums SIA Campus. Izvēlētais uzņēmums darbojas kokapstrādes nozarē jau 16 gadus un ir laika gaitā attīstījies, papildinot savu produktu un pakalpojumu klāstu balstoties uz tirgus tendencēm un pieprasījumu. SIA Campus šobrīd nodarbojas ar ozola zāģbaļķu pārstrādi no apaļkoka līdz pat gatavām mēbelēm, taču lielākā daļa ienākumu šobrīd nāk no grīdas un mēbeļu sagatavju tirdzniecības.
Darba gaitā tika secināts, ka uzņēmumu attīstība iespējama daudzos dažādos veidos. No tiem piemērotākā uzņēmumam SIA Campus ir augšupvērstas vertikālās integrācijas diversifikācijas stratēģija, jo tā ļautu nostiprināt uzņēmuma konkurētspēju un izmantot esošos telpas resursus. Uzņēmuma finanšu rādītāji ir spēcīgi, īpaši uzlabojušies 2011.gadā un lielākā daļa no tiem jau apsteigusi pirmskrīzes līmeni. Uzņēmuma finansiālā situācija atļauj atveltīt resursus tālākai attīstībai. Tāpat, veicot aprēķinus tika secināts, ka meža un dārza tehnikas mazumtirdzniecības tīkla paplašināšanas un trīsslāņu grīdas ražošanas uzsākšanas projekti nav ekonomiski pamatoti un ir saistīti ar lieliem riskiem, tādēļ tos attīstīt nevajadzētu. Savukārt žāvēšanas kapacitātes palielināšanas, parketa ražošanas uzsākšanas un galdniecības paplašināšanas projektu neto tagadnes vērtības ir pozitīvas, kas nozīmē, ka ir ekonomiski izdevīgi tos realizēt. Aprēķini izmantojot uzņēmējdarbības attīstības ietekmējošo faktoru salīdzinājuma modeli liecina par to, ka piedāvātā uzņēmējdarbības attīstības stratēģija 2013.gadam ir par 28.1% efektīvāka kā 2011.gadā.
Izvērtējot uzņēmuma rīcībā esošos resursus un nozares specifiku, priekšlikums uzņēmumam ir veikt iekšējo jeb organisko izaugsmi un attīstīties izmantojot uzņēmuma resursus un veidojot jaunas kapacitātes pašiem, nevis pārpērkot vai apvienojoties ar citiem uzņēmumiem. Neskatoties uz to, ka kaltes projekta NPV ir viszemākā un atmaksāšanās periods visilgākais, autors iesaka šo projektu realizēt ar pirmo prioritāti, jo tirgus situācija liecina, ka pieprasījums pēc žāvētiem kokmateriāliem un žāvēšanas pakalpojuma ir milzīgs un krietni pārsniedz esošās uzņēmuma kapacitātes līmeni. Realizējot kaltes projektu būs iespējams sagatavot izejmateriālus parketa un sērijveida mēbeļu ražošanai (ja šie projekti tiks uzsākti). Tā kā atlikušo divi projektu realizācija būtiski balstās uz žāvētām sagatavēm, bet žāvēšanas kapacitāte ir ierobežota arī pēc otrās kaltes uzstādīšanas projekta, tad nav ieteicams attīstīt abus projektus (parketa ražošanas uzsākšanu un galdniecības paplašināšanu). Starp šiem diviem projektiem pievilcīgāks ir galdniecības paplašināšanas un sērijveida mēbeļu ražošanas projekts. Šī investīciju projekta NPV ir gandrīz divas reizes lielāka kā parketa ražošanas projekta vērtība un atmaksāšanās periods ir par trijiem gadiem īsāks. Uzsākt ražošanas kapacitātes palielināšanas projektu pēc iespējas ātrāk. Uzreiz pēc tam uzsākt galdniecības paplašināšanas projektu. |
