| Abstract |
Patērētāju kreditēšanas industrija piedzīvo būtiskas pārmaiņas. Industrija attīsta procesu automatizāciju, mākslīgā intelekta risinājumus un lēmumu pieņemšanu balstītu uz liela apjoma datu analīzi. Industrija globālā mērogā piesaista arven lielāku skaitu darbinieku ar ļoti padziļinātām zināšanām dažādu datu apstrādē. Industrija ir ļoti sadrumstalota, vienuviet par ienesīgākajiem klientu segmentiem cīnās daudzi jaunuzņēmumi, vidēja mēroga strauji augoši uzņēmumi un korporācijas. Šī cīņa rada zināmas blaknes, jo īpaši asu konkurenci izjūt vadošie staruji augošie uzņēmumi, kas ik gadu saskarās ar 30-40% augstu darbinieku mainību. Šāds darbinieku mainības rādītājs norāda uz zemu darbinieku apmierinātību un rada būtiskus riskus uzņēmumu ilgtermiņa attīstībai. Minētās pārmaiņas patērētāju kreditēšanas industrijā liek vadītājiem un personāla vadības jomas profesionāļiem meklēt jaunas pieejas un risinājumus. Industrijas izaicinājums ir saprast, kādas pārmaiņas ir jāveicina personāla vadības jomā, lai paaugstinātu industrijas uzņēmumu konkurētspēju un darbinieku apmierinātību tādējādi samazinātu mainības rādītājus.
Personāla vadības stratēģija tiek īstenota visos trijos uzņēmuma līmeņos t.i. korporatīvajā, biznesa un funkcijas, kā arī caur tiešās vadības stilu uzdoto mērķu sasniegšanā. Apzinoties, ka uzņēmuma korporatīvā un biznesa stratēģija ir pārāk plaša, vadītāji ir tieši atbildīgi par funkcijas līmeņa stratēģijas ieviešanu. Maģistra darbs apskata plašāku organizācijas jēdzienu, kas identificē divus pretējus arhetipus, viens no kuriem balstīts uz sadarbošanos savukārt otrs uz uzņēmejdarbības principiem. Šie arhetipi darbojas trijos līmeņos, izziņas (dalīšanās ar zināšanām, izpratne par kopīgu vērtību sistēmu), strukturālais (sociālās attiecības, organizācijas struktūras, kas ļauj identificēt un piekļūt resursiem), emocionālais (psiholģiskā piesaiste, uzticēšanās). Darba autors uzskata, ka pozitīvas pārmaiņas galvenokārt ir jāveicina tiešajiem vadītājiem savas funkcijas līmenī. Vadītāji ir ne tikai atbildīgi par funkcijas līmeņa stratēģijas ieviešanu, bet arī par atbilstošu vadības stilu, kas ļautu vadīt un attīstīt darbiniekus izziņas, strukturālā un emocionālajā līmenī.
Maģistra darbs norāda uz diviem pretējiem vadības stiliem. Autoritārais/ transakcionālais vadības stils, kurā vadītāji galvenokārt pilda resursu sadales un darījumu ar resursiem funkciju. Darbs šādā vidē nav vērsts uz inovāciju un riska uzņemšanos. Savukārt pārmaiņu vadības stils, kurā vadītāji veicina resursu optimizāciju, ņem vērā darbinieku personīgās interses, rāda piemēru, deliģē lēmumu pieņemšanu, attīsta komandu, skaidri formulē funkcijas darba standartus un mērķus.
Augstāka emocionālā inteliģence nosaka augstāku apziņas līmeni attiecība uz sevi un citiem. Maģistra darbā tiek izvirzīta hipotēze, ka pastāv pozitīva sakarība starp darbieku novēroto tiešā vadītāja emocionālo inteliģenci un pārmaiņu vadības stilu.
Darbinieku apmierinātības līmenis tiek apskatīts arī no darba pieprasījumu un resursu pieejamības teorijas (JD-R teorja) viedokļa. Darbinieki, kuri darbā sastopas ar augstu stresu, neapmierinātību rada papildus darba pieprasījumus un mazāku resursu pieejamību. Darbinieki, kuri ir noguruši biežāk iepaliek ar darbu izpildes grafikiem un rada papildu darba pieprasījumu, kas izpaužas kā laika trūkums un konfliktsituācijas ar citiem iesaistītajiem darbiniekiem. Darbinieka darba pieprasījumu un pieejamo resursu līmeni ietekmē darbinieka uztvere par darba vidi un komandas mikroklimatu. Gadījumos, kad vadītājs veicina darbinieku psiholoģisko kapitālu un komandas mikorklimatu, darbinieki kļūst uzņēmīgāki pret jauniem darba pieprasījumiem un spēj mobilizēt pieejamos resursus kas paaugstina apmierinātību. Ņemot vērā, ka darbinieku psiholoģiskais kapitāls un komandas mikroklimats ietekmē darbinieku apmierinātību, maģistra darbā tiek izvirzīta hipotēze, ka pastāv pozitīva sakarība starp darbinieku komandas mikroklimata un psiholoģiskā kapitāla novērtējumu. |
